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Die digitale Transformation bringt für die öffentliche Verwaltung sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich. Die Weiterentwicklung der digitalen Kompetenzen der Mitarbeitenden gewinnt zunehmend an Bedeutung, um den Wandel erfolgreich zu gestalten und effektiv zu nutzen.
Der Aufbau passgenauer Qualifizierungsangebote im Bereich digitaler Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung steht vor verschiedenen Herausforderungen. Ein zentrales Problem ist die oft unklare Definition der benötigten digitalen Fähigkeiten für spezifische Aufgaben (Capgemini Consulting, 2016). Der Referenzrahmen DigComp der Europäischen Kommission wurde als einheitliche Grundlage entwickelt.
Die Förderung und Erweiterung digitaler Kompetenzen von Mitarbeitenden in der öffentlichen Verwaltung erfordert einen individualisierten und zielgerichteten Ansatz.
Individualisiert, da sich die persönliche Ausgangssituation der Beschäftigten nicht nur aus der Zugehörigkeit zu einer Berufsgruppe (zum Beispiel Verwaltungsmitarbeitende oder Erziehe*innen) ableiten lässt. Zudem ist die Affinität zu bestimmten Lernsettings maßgeblich durch persönliche Vorlieben geprägt. Die Ausgangssituation – das zeigen insbesondere die Interviews – ist auch innerhalb von Berufsgruppen sehr unterschiedlich und unter anderem davon abhängig, wie viel Berufserfahrung die Beschäftigten haben, ob sie schon eine größere Fortbildung absolviert haben (ein Masterstudium, eine umfassendere thematische Weiterbildung etc.) und generell für neue Lösungen offen sind.
So sind die vorhandenen Kompetenzen insgesamt, aber auch jene, die im Digitalisierungskontext besonders relevant sind, unterschiedlich ausgeprägt. Letzteres hängt auch davon ab, wie viel Berührung mit digitalen Technologien schon vorhanden ist, wie die Ausbildungs- und Berufswege zuvor verlaufen sind und welche persönlichen Erfahrungen in Bezug auf digitale Technologien es gibt.
Hinsichtlich der Lernsettings gibt es zwar eine Präferenz für weniger umfangreiche Fortbildungsangebote (halbe Tage), aber etwa die Frage nach online oder offline variiert stark innerhalb der Berufsgruppen und wird von den Interviewten mit den Inhalten der geplanten Fortbildung verknüpft. Handelt es sich um die reine Vermittlung von Funktionen neuer Software, werden Online-Angebote oder auch On-Demand-Angebote (das können auch einzelne Videos sein) bevorzugt. Geht es hingegen um neue Arbeitsmethoden oder einen kollegialen Austausch zu bestimmten Themen, werden Präsenzveranstaltungen als sinnvoller angesehen.
Zielgerichtet, da es zwar um die Erweiterung von Grundkompetenzen geht, die im DigComp als Basiskompetenzen für alle EU-Bürger*innen beschrieben sind, die Qualifizierung jedoch durch einen konkreten Bezug zum beruflichen Einsatzbereich motivierender und praxisnäher gestaltet werden sollte. Durch die Kombination traditioneller und innovativer Lernmethoden sowie regelmäßige Evaluationen (diese können auch ganz niedrigschwellig im Team erarbeitet werden) können die Fähigkeiten der Mitarbeitenden gestärkt werden – was letztlich die Basis für eine moderne, digitale Verwaltung schafft.
Erfahrung aus der Praxis
Es hat sich bewährt, direkt mit den Jobfamilien in Kontakt zu treten, um neben den Ergebnissen der Kompetenzmessungen auch die tatsächlichen Bedürfnisse der Jobfamilien zu ermitteln und so maßgeschneiderte Qualifizierungsmaßnahmen zu entwickeln.
Welche Herausforderungen für passgenaue Qualifizierungen gibt es – und wie kann man ihnen begegnen?
Der Aufbau individueller Angebote zur Qualifizierung im Bereich digitaler Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung steht vor verschiedenen Herausforderungen.
Ein zentrales Problem ist die oft unklare Definition der benötigten digitalen Fähigkeiten für spezifische Aufgaben (Capgemini Consulting, 2016). Der Referenzrahmen DigComp der Europäischen Kommission wurde entwickelt, um eine einheitliche Grundlage zu bieten. Auch im beruflichen Kontext bietet der DigComp eine gute Basis und kann als Ausgangspunkt genommen werden, für den jeweiligen Einsatzbereich passende Kompetenzniveaus zu benennen. Das Projekt roadMap zeigt aber auch, dass man sich für die Festlegung von erforderlichen Kompetenzniveaus sowohl mit dem Referenzrahmen (zumindest in einer Kurzversion) auseinandersetzen muss als auch mit der Logik und Flughöhe der Test – jedenfalls sofern Kompetenzmesstools eingesetzt werden. Nur dann können die Anforderungsniveaus, die als Soll-Größe definiert werden, auch in den Tests abgeprüft werden. Die Diskussion um wünschenswerte Kompetenzniveaus, etwa in Form von Workshops, kann man auch nutzen, um Vorbehalte gegenüber neuen Technologien oder veränderten Arbeitsweisen abzubauen. Wenn die Beschäftigten in die Gestaltung einbezogen werden, können sie das Festhalten an traditionellen Arbeitsweisen und ihre Skepsis gegenüber digitalen Tools überwinden. Widerstand gegen Veränderungen ist ein bekanntes Phänomen im Change-Management (Kotter, 1996).
Ein weiteres Hindernis ist der Mangel an Ressourcen. Finanzielle Einschränkungen und personelle Engpässe erschweren es, Mitarbeitende für Schulungen freizustellen. Berichte über die öffentliche Verwaltung thematisieren häufig diese finanziellen und personellen Engpässe (OECD, 2018). Das konnten wir auch im Projekt sehen.
Der Mangel an personellen Ressourcen trifft dabei vor allem die Jobfamilie der Erzieher*innen. Hier war die Beteiligung am Projekt mit seinen einzelnen Schritten und insbesondere an den Interviews kaum möglich. Denn jeden Tag aufs Neue musste entschieden werden, ob geplante Teilnahmen überhaupt stattfinden konnten oder die Personen im Kinderdienst kurzfristig einspringen mussten. Andere Jobfamilien haben mehr Planungssicherheit.
Auch die finanziellen Ressourcen sind unterschiedlich verteilt. Während kleinere Fortbildungen grundsätzlich eher ermöglicht werden können, sind insbesondere langfristiger angelegte, umfangreichere Fortbildungen nicht so leicht durchzuführen. Es sei denn, es handelt sich um Themen, die aufgrund neuer gesetzlicher Regelungen notwendig werden (Unterweisung Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit etc.) oder für die Geld im Rahmen größerer Projekte eingeworben werden konnte (Smart-City-Themen etc.). Die Teilnehmenden äußerten auch Bedenken, dass sich die aktuell finanziell herausfordernde Lage der Kommunen noch nachhaltig negativ auswirken könnte.
Gleichzeitig fehlt es in vielen Kommunen an der notwendigen digitalen Infrastruktur, wie stabilen Internetverbindungen oder moderner Hardware, was die effektive Umsetzung von digitalen Schulungsangeboten behindert. Auch hier zeigen sich große Unterschiede in den Jobfamilien. Jene, in denen Technik ohnehin eine große Rolle spielt, wie Ingenieur*innen oder die Feuerwehr, scheinen leichter eine entsprechende Ausstattung beschaffen zu können als zum Beispiel Berufsgruppen die in Außenstellen beschäftigt sind – wo schlechtes WLAN oder Rechner mit veralteten Betriebssystemen die Realität sind.
Hinzu kommt, dass digitale Weiterbildung oft als zusätzliche Belastung wahrgenommen wird, da sie nicht in den Arbeitsalltag integriert ist (oder wie bei den Erzieher*innen häufig nicht wahrgenommen werden kann, weil die Kernarbeit Priorität hat) oder sogar als On-Demand-Kurse außerhalb der Arbeitszeit stattfinden soll.
Zudem wird die Teilnahme an Angeboten auch als unterschiedlich herausfordernd erlebt – je nachdem, wie groß die Veränderungen für die Beschäftigten persönlich sind.
Der Mangel an personalisierten Angeboten kann ebenfalls zu geringer Motivation führen – wenn nicht ersichtlich ist, wie nützlich solche Maßnahmen für die tägliche Arbeit sind. Das kann damit zusammenhängen, dass die Angebote an der Arbeitspraxis tatsächlich vorbeigehen oder dass der eigene Kenntnisstand vielleicht schon die „Einführung in MS Word“ überschritten hat.
Besonders herausfordernd ist die Qualifizierung einzelner Jobfamilien, da unterschiedliche Jobprofile spezifische Anforderungen an digitale Kompetenzen stellen, was sowohl die Entwicklung als auch die Bereitstellung passgenauer Qualifizierungsinhalte erschwert. Innerhalb einer Jobfamilie können Aufgaben stark variieren, was eine Standardisierung unmöglich macht. Qualifizierungsanbieter sind oft nicht mit den spezifischen Anforderungen einer Jobfamilie vertraut und schon gar nicht mit unterschiedlichen Anforderungen innerhalb einer Jobfamilie oder eines Tätigkeitsbereichs, was zu allgemeinen und praxisfernen Weiterbildungsangeboten führt. Hinzu kommt, dass viele Angebote im Bereich der digitalen Kompetenzen sehr instrumentell auf „die Bedienung von XY“ ausgerichtet sind, was aber nur einen Teil der Tätigkeiten ausmacht. Oft gibt es auch schon eine Grundqualifikation und es besteht eher Bedarf (meist nach einer Einarbeitung in neue Systeme) für „Tricks und Kniffe“, die man noch nicht kannte und die im Arbeitsalltag helfen würden. (Solche Qualifizierungen können auch gut im Kollegenkreis umgesetzt werden, weil dadurch auch die Relevanz für die Praxis des eigenen Einsatzbereiches gegeben ist.)
Es fehlen auch Angebote, die es den Beschäftigten erleichtern, sich in der digitalen Welt zu orientieren, zu verstehen, was Digitalisierung bedeutet, welche Möglichkeitsräume entstehen etc. Die Erhebungen zeigen, dass sich die Beschäftigten schwertun, Potenziale zu identifizieren, und auch in dieser Richtung wenig Möglichkeiten sowohl für einen Austausch als auch für eine Qualifizierung sehen.
Um die Herausforderungen beim Aufbau digitaler Kompetenzen zu bewältigen, können Kompetenz-Frameworks wie der DigComp genutzt werden. Sie helfen dabei, die Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden zu analysieren, müssen aber mit der Hilfe von Führungskräften und Beschäftigten in den jeweiligen Kontext eingepasst werden. Aber die Analyse allein hilft noch nicht bei der Förderung!
Modulare Lernangebote, die auf die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Jobfamilien zugeschnitten sind, können die Passgenauigkeit von Qualifizierungen deutlich verbessern und einen individualisierten Zugang ermöglichen. Ein ganzheitlicher Ansatz, der den gesamten beruflichen Kontext und die individuellen Voraussetzungen der Mitarbeitenden berücksichtigt, sorgt dafür, dass die Qualifizierungen nicht nur fachlich fundiert, sondern auch praxisnah und bedarfsorientiert gestaltet werden.
Für Mitarbeitende, die bisher wenig Berührung mit digitalen Prozessen hatten, können analoge Lernmethoden wie Präsenz-Basiskurse einen sinnvollen Einstieg bieten. Sie schaffen die Grundlage für weiterführende Maßnahmen wie Blended Learning, E-Learning oder eine Kombination verschiedener Lernmethoden, die flexibel auf unterschiedliche Lernbedarfe abgestimmt werden können (Garrison & Kanuka, 2004).
Ein anschauliches Modell der digitalen Inklusion bietet der 4-Schritte-Ansatz von Steve Reder, der in weiterführenden Links sowie in den Tools näher erläutert wird.
Learnings
Die Aspekte „digitale Infrastruktur“ sowie „personelle und finanzielle Ressourcen“ sind nicht zu unterschätzen, denn sie können trotz aller gut gemeinten konzeptionellen Ansätze dazu führen, dass keine oder nur geringe Fortschritte erreicht werden. In den qualitativen Interviews waren das wichtige Themen und sie zeigen auch, dass ihnen in verschiedenen Jobfamilien unterschiedliche Relevanz beigemessen wird.
In technischen Berufen sind die Interviewten weitgehend zufrieden mit der technischen Ausstattung. Das gilt auch für die verwaltungsnahen Tätigkeitsbereiche der sozialen Arbeit. In den verwaltungsferneren Bereichen ist die Ausstattung eher ein Problem. Es wird auch Bedarf an mehr zeitlichen Ressourcen für den IT-Support formuliert, da viele Fragen und Probleme auftauchen, die die zuständigen Beschäftigten stark belasten. Eine Aufstockung in diesem Bereich wird überwiegend als wünschenswert gesehen, auch eine dezentralere Aufstellung dieses Service.
In Sachen Infrastruktur ist noch immer die WLAN-Abdeckung (manchmal auch der Mobilfunk) ein Problem, das gelegentlich auch Digitalisierungsprozesse ausbremst, weil die Arbeitsfähigkeit nicht gewährleistet werden kann. Die Interviewten sehen hier nur langsame Fortschritte aufgrund langwieriger Finanzierungsprozesse. Zudem wird die Beschaffung in der Regel als sehr herausfordernd erlebt – zumal die Mitsprache bei der Beschaffung kleinerer Tools dadurch erschwert wird. Bei größeren IT-Systemen ist sie ohnehin selten vorgesehen, was ebenfalls zu Herausforderungen führt.
Ein Ergebnis des Projekts
Beteiligte Kommunen
Gefördert durch
In Kooperation mit
